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融化高校基层学院管理“冰壳”

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来源: 中国教育新闻网-中国教育报 更新时间:2019-01-21

于胜刚

  基层学院是高校组织机构的基础,在学校治理中直接面对教师和学生,担负着具体落实立德树人的重任。作为学院管理者,每天要处理诸多细微的事务,这些事务关系到教师和学生的利益诉求,影响到师生的存在感和归属感。激励学院成员的工作动力,不仅要遵循制度,还需要情感方面的认同和追随。“暖治理”意为成员在工作中感受到温暖、积极的心理体验,对学院发展愿景达成一致性的赞同;遵循制度,在行动中予以实践。管理者要突破以科层指令为主的“管理驱动”逻辑,以正向的语言和行动为媒介,创设具有凝聚力和向上力的“暖环境”。

  学院的发展需要有愿景即可行性的目标,目标的解释和定义要得到多数成员的认同和理解,与成员认可的最有价值的事情建立心理联结,缩短成员内心与学院工作的距离感,使目标成为学院工作的“最高领导者”并内化为每位成员的努力方向。例如,“办省内一流本科专业,建成重点和特色学科,实现博士学位授权点授权”“建成特色鲜明、国内知名的高水平教学研究型学院”,等等。在愿景的指引下建立发展规划和实施方案,行动中逐一去落实,逐渐形成学院的文化。

  “我向信息”意指在沟通交流过程中,表达内容多为“面对问题和职责,我的感受和需求”,站在对方立场以“我”来表达主体的意愿,传递主体内心世界的感受和善意,使对方接受应担当的责任和义务。例如,“这项任务有点难,我想大家组成团队,一起努力”,“我对出现的问题深感内疚,我们一起思考原因和解决办法”。与“我向信息”相反的是“你向信息”,“你向信息”多属于“不接受语言”,往往把焦点置于对方,把责任归结于对方的行动,带有否定性倾向。作为学院管理者,运用“我向信息”的沟通方式,能够促使对方认识到改变行为的意义,增加改变的可能性;提高沟通的效率,增进彼此之间的关系。

  对于学院来说,所有权力当归属为发展目标。在愿景的指导下,通过履行民主程序,形成实质性的正义原则和标准,建立委员会制度,共同决定学院发展的策略和路径。能否实现共同行动,取决于参与者的“动力”(愿不愿意)和“能力”(能不能做到)。感知“动力”的方法,可通过成员的语言表达和行为表现得以知晓,也可依据经验对其内隐心理活动进行琢磨和推断。在学术人之中,“动力”与是否形成了“集体良知”密切相关,当成员强烈地意识到,大家同属一个共同体,彼此之间的目标一致,只不过分工和行动上有所差异,特别是管理者拥有的权力是在为共同体的目标而行使,彼此应按共同体的要求行事。同时,管理者面对具体事务,排斥掉特殊的私意,呈现普遍、透明的公意,才能消除管理者与成员之间的矛盾,尤其是成员对管理者的“猜疑”。

  学院管理者的权威源于制度的赋予,但需要成员的认同和接受并在实践活动中予以执行。为此,管理者努力把权威转化为知识,通过自身拥有的认知能力将学院发展的目标和行动的意义清晰地解释给成员;以“看得见”的行为表现证明自身的魅力,从而赢得信任和支持。

  制度具有权威性的“热度”,既可以“灼伤”逾越者,也可以为遵循者提供“温暖”,知识性地了解制度的存在与变迁有助于成员接受并遵循制度的约束。作为学术人,理性认识制度存在的价值,知晓制度的边缘,显得更为重要。“暖治理”并不是搁置制度的约束,相反,遵循制度、规范行为是实现“暖治理”的必然选择。任何制度都不可能是完美无缺的,关键在于如何理解制度,解释制度的规范性意义,使“规范内在化”。制度的习得,适应所处环境的变化,将自身需求纳入到学院的发展之中,一方面在制度的框架内实现个体的需求,一方面消解制度在精神层面的限制和束缚。

  同理,制度不是万能的,当制度不能解决问题时,对于学院管理者来说,唯有呼唤人性深处的“善”,用“暖暖的温度”融化“善”的冰壳。

  (作者单位:北华大学教育科学学院)





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